El verdadero liderazgo trasciende resultados

En el contexto laboral, uno de los grandes temas de la actualidad es la velocidad. Corremos, producimos, respondemos, decidimos, lideramos. Y, en medio de ese ritmo acelerado, muchas veces olvidamos algo esencial: detenernos a mirar a las personas que trabajan con nosotros. Como líderes, solemos asumir que, si el equipo funciona y los resultados llegan, no es necesario abrir espacios de conversación. Confundimos eficiencia con salud, desempeño con vínculo, y silencio con acuerdo.

Bienvenida la incomodidad

Para hacer equipo, no sólo debemos coordinar tareas y cumplir objetivos: tenemos que retroalimentar, escuchar y sostener conversaciones humanas (muchas veces sin rumbo definido), desde el cuidado mutuo. 

En Fibra creemos primordial el trasladar el foco que solemos poner en el “¿qué hacemos?”, “¿cómo conseguir la meta?”, “¿cuál es nuestra estrategia?” o en los KPIs, hacia preguntas centradas en el vínculo: “¿cómo estás?”, “¿qué necesitas?” o “¿qué te está costando?”. 

También, es necesario el espacio para la reflexión y  autocrítica en el liderazgo: es válido decir “perdón, no reaccioné bien”; preguntar “¿qué podríamos hacer distinto?” o “¿qué aprendemos de esto?”. 

A fin de cuentas, para liderar, debemos construir el vínculo, lo cual nos obliga a hacer preguntas difíciles, desafiar formas establecidas de trabajo, cambiar el tono de una conversación o simplemente atrevernos a escuchar sin defensas, soltando la rutina, el control y lo predecible para entrar en el terreno de las percepciones e historias personales.  

Un reencuentro con la vulnerabilidad

En ese contexto, muchas veces el liderazgo se vuelve una actuación solitaria. Se espera que quien lidera tenga respuestas, contención y dirección, incluso cuando internamente convive con la incertidumbre. Esta exigencia no solo aísla, sino que empobrece el aprendizaje colectivo: si el líder no puede mostrarse humano, el equipo tampoco se siente habilitado para serlo. El liderazgo, entonces, no debe ser visto como algo individual, sino como algo que se construye desde la interacción, en conjunto con los demás. Así, sin evitar temas, la incomodidad puede ser una fuente de crecimiento y aprendizaje colectivo.

Entonces, tenemos la claridad de que el sentirnos incómodos nos permitirá crecer como líderes y equipos. Sin embargo, ocurre algo paradójico: mientras más alto es el nivel profesional, mayor es la presión por mostrarnos seguros, competentes, resueltos. Aparece en gran medida el ego, y desaparece el espacio para la duda, el error o simplemente la posibilidad de pedir ayuda. Como si el desarrollo tuviera un límite invisible y los altos ejecutivos ya no tuvieran espacio para aprender o crecer (al menos no con otros).

Aquí aparece con fuerza el concepto de vulnerabilidad, tan trabajado por la académica y escritora Brené Brown. No se trata de mostrarse frágil, se trata de tener coraje: valentía para reconocernos imperfectos y aceptar que no lo sabemos todo. Abrirnos a nuevas miradas, con la disposición de ser el líder que aprende, que se mueve y luego moviliza con los demás. Sin la tan necesaria vulnerabilidad, el líder se vuelve rígido, estancando la posibilidad de desarrollarse y de desarrollar a otros.

Menos respuestas, más preguntas

Bien sabemos que cuando un equipo se siente seguro, se atreve a pensar distinto, a proponer, a cuestionar, a crear. De lo contrario, solo sobrevive. Por eso, no solo se trata de liderazgo, sino del tipo de cultura que estamos validando y construyendo:

¿Preferimos culturas donde se premia la apariencia de perfección o culturas donde se valora la honestidad? ¿Lugares donde el error se castiga o lugares donde se convierten en conversaciones abiertas? 

Probablemente, para liderar hoy, no se trata de  tener todas las respuestas, sino atreverse a hacer mejores preguntas. ¿Qué te cuestionas tú?